Cuando hablamos de la gestión del cambio organizacional, no basta con centrarse únicamente en el compromiso. También es esencial reconocer que la transición del estado actual al futuro implicará fuerzas antagonistas que requieren atención y gestión. La Gestión del Antagonismo comienza en la fase de planificación, incluso antes de iniciar la ejecución del proyecto, y continúa a lo largo de todo el proceso de cambio. Identificar, comprender y mitigar los factores de antagonismo desde el principio es fundamental para prevenir la resistencia, fortalecer el compromiso y garantizar la entrega del valor esperado del proyecto.
La Gestión del Antagonismo como pilar estratégico para reducir la resistencia y fortalecer el compromiso
La gestión del factor humano no comienza cuando el producto está listo; comienza en cuanto el proyecto o programa es priorizado y aprobado. Este es uno de los pilares del HCMBOK® – The Human Change Management Body of Knowledge.
La identificación de los factores de antagonismo forma parte del Plan Estratégico de Gestión del Cambio. Por lo tanto, debe iniciarse antes de la fase de ejecución (desarrollo) del producto o servicio y orientar decisiones tempranas sobre la comunicación, el compromiso, la gobernanza y la priorización de riesgos humanos.
Cuanto antes se identifiquen los factores de antagonismo, menor será el costo emocional y operativo de mitigar o eliminar la resistencia al cambio.
Los proyectos que comienzan a abordar la resistencia únicamente durante la ejecución o, peor aún, solo durante la implantación suelen enfrentar retrasos, conflictos y erosión del compromiso.
Fuentes comunes de factores de antagonismo
La identificación inicial y continua de los factores de antagonismo se basa en cuatro dimensiones principales:
Cultura organizacional
Incluye creencias, patrones emocionales, cicatrices de cambios anteriores y efectos como el duelo anticipatorio organizacional, que aumenta el miedo, la inseguridad psicológica y los rumores cuando la comunicación es inadecuada.
Madurez para manejar la percepción de pérdida
A nivel individual y organizacional, una baja madurez intensifica las reacciones defensivas, la nostalgia y el apego al statu quo.
Nivel de confianza en el liderazgo y en la organización
La credibilidad del patrocinador y de los demás líderes del cambio influye directamente en el nivel de antagonismo. La desconfianza genera resistencia silenciosa, ruido e interpretaciones negativas. Nadie se lanza a un lago sin saber qué tan profundo es.
El contexto del cambio (interno y externo)
Las circunstancias que atraviesa la organización pueden amplificar o reducir el antagonismo.
- Contexto interno: luchas por el poder, conflictos entre áreas, competencia por recursos, fatiga por los cambios, choques culturales con proveedores, etc.
- Contexto externo: crisis económica, nuevos competidores, cambios regulatorios, percepción de los clientes sobre la empresa, entre otros factores circunstanciales.
Estas cuatro dimensiones funcionan como sensores estratégicos para detectar riesgos humanos antes de que se conviertan en resistencia consolidada.
La identificación del antagonismo debe ser continua
Aunque la identificación temprana es esencial, el HCMBOK® destaca que nuevos factores de antagonismo pueden surgir a lo largo de todo el proyecto. Estos pueden resultar de comportamientos inapropiados, de la falta de liderazgo del cambio, de impactos no identificados o mal gestionados, o de cambios inesperados en el entorno organizacional.
Ante este escenario, el gestor del cambio debe cultivar:
- Interacción constante con el equipo del proyecto.
- Proximidad con los stakeholders clave.
- Observación activa de señales emocionales, conductuales y verbales.
- Escucha empática y no defensiva.
- Revisiones frecuentes del enfoque de gestión del antagonismo.
La resistencia es dinámica; por lo tanto, su gestión también debe serlo.
HCMBOK®
El papel central de la interacción humana y la escucha activa
Identificar el antagonismo no es una tarea técnica: es un proceso relacional continuo. Para fomentar la interacción humana significativa, el gestor del cambio debe:
- Recorrer la organización e interactuar con las personas.
- Mantener conversaciones frecuentes, especialmente las informales en cafeterías, pasillos y espacios comunes.
- Participar en reuniones críticas con los equipos involucrados en el cambio.
- Hacer preguntas abiertas y prestar atención a las especulaciones que circulan por canales informales, como la «radio pasillo» o los grupos de WhatsApp.
- Observar comportamientos y tensiones no verbales.
Movilización para mitigar el antagonismo
Una vez identificados los factores de antagonismo, deben gestionarse mediante un plan de acción estructurado antes de que se intensifiquen. Las acciones pueden incluir, entre otras:
Comunicación adaptada a los diferentes estilos de dominancia cerebral
Adaptar los mensajes al perfil cognitivo de las personas aumenta la comprensión y reduce la oposición (según el modelo de dominancia cerebral).
Alineación y preparación del liderazgo
El liderazgo es la fuente más poderosa de influencia social dentro de una organización. Las redes de influencia deben identificarse con anticipación para determinar quiénes pueden influir de manera más eficaz en los stakeholders específicos.
La investigación y la práctica del HUCMI® demuestran que cuando los líderes muestran un apoyo visible, coherente y emocionalmente alineado, aumenta el compromiso y disminuye el antagonismo.
Un liderazgo activo puede incluir:
- Líderes comunicando el cambio de forma personal.
- Compartir historias, visión y propósito, acciones persuasivas e inspiradoras.
- Manifestar explícitamente confianza en el éxito del cambio.
- Garantizar la coherencia entre lo que dicen y lo que hacen, lo que realmente importa es la conducta del líder, no solo su discurso.
Otras acciones para mitigar o eliminar factores de antagonismo
- Aclaración inmediata de los impactos para evitar el duelo anticipatorio organizacional y las especulaciones.
- Intervenciones rápidas para resolver conflictos.
- Formación temprana para generar seguridad psicológica.
- Rediseño o alineación de roles y responsabilidades.
- Rituales de reconocimiento y celebraciones.
- Ajustes puntuales en el proyecto para reducir las pérdidas percibidas.
Cada acción tiene el poder de transformar la manera en que las personas interpretan el cambio.
Un ejemplo práctico
Escenario
Un proyecto para implementar un nuevo software de CRM (Customer Relationship Management) se encuentra en fase de planificación.
Factores de Antagonismos identificados en el Plan Estratégico de Gestión del Cambio
- Cultura: historial de proyectos tecnológicos fallidos que dejaron cicatrices organizacionales y que generan escepticismo ante la nueva iniciativa.
- Percepción de pérdida: los equipos comerciales creen que perderán autonomía.
- Confianza en el liderazgo: el nuevo director de marketing aún no se percibe como un líder confiable.
- Contexto interno: disputas recientes entre las áreas comercial y de marketing.
- Contexto externo: un competidor anunció iniciativas similares de automatización.
Plan de acción para gestionar el antagonismo
- Campaña de comunicación sobre el concepto de CRM.
- Roadshows con el patrocinador para generar credibilidad.
- Sesiones de escucha empática con los equipos del departamento comercial y de marketing para comprender la raíz de los conflictos.
- Taller para reconstruir la relación entre marketing y comercial.
- Presentación de casos de uso y beneficios reales del CRM.
Cuando comienza la fase de ejecución, las personas tienden a estar mejor preparadas emocionalmente, lo que impacta positivamente en el compromiso. Por ello, podemos afirmar que un enfoque temprano y continuo de identificación y gestión de factores de antagonismo influye directamente en los resultados del cambio: reduce la resistencia, aumenta el compromiso y promueve cambios sostenibles.
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