A pesar del creciente reconocimiento de la importancia del factor humano en los procesos de transformación organizacional, los profesionales de Gestión del Cambio aún enfrentan un desafío recurrente: la falta de valoración y protagonismo dentro de las organizaciones.
A menudo son vistos como simples “soporte” del proyecto, y no como agentes estratégicos de entrega de valor.
Pero ¿por qué sucede esto? Y, más importante aún, ¿qué podemos hacer para cambiar este escenario?
1. La causa raíz: una percepción limitada del valor
La mayoría de los equipos de proyecto y líderes organizacionales aún no comprenden plenamente el valor que la Gestión del Cambio puede aportar.
Por falta de claridad sobre los resultados tangibles de esta disciplina, a menudo se la asocia solo con acciones de comunicación, capacitaciones o motivación.
En algunos casos, el gestor del cambio termina siendo el “todoterreno”: organiza reuniones, coordina el coffee break o maneja tareas logísticas.
Esta visión reducida hace que la disciplina parezca “blanda”, sin conexión con los resultados del negocio.
Sin embargo, el éxito de un proyecto no se mide únicamente por la entrega de un sistema, producto o proceso, sino por la capacidad de las personas para adoptarlo y utilizarlo eficazmente. Solo entonces un proyecto logra entregar valor real a la organización.
Y es precisamente ahí donde la Gestión del Cambio marca la diferencia.
Pero para que ese valor sea reconocido, es necesario medirlo mediante indicadores de preparación y sostenibilidad del cambio, y comunicarlo de manera clara, en el lenguaje de la alta dirección.
2. Un problema cultural y sistémico
Otro factor clave es la cultura organizacional dominante, a menudo excesivamente racional y orientada a lo técnico.
En estas culturas, lo tangible (plazo, costo, alcance) tiene prioridad sobre lo intangible (comportamientos, percepciones, compromiso).
Como resultado, el factor humano suele verse como un riesgo a gestionar, y no como un pilar estratégico que viabiliza la transformación.
Para que la Gestión del Cambio gane credibilidad en este contexto, los vectores cuantitativos se vuelven aún más relevantes, ya que se alinean con el enfoque organizacional en lo medible.
Además, la madurez de la Gestión del Cambio aún es desigual en comparación con la Gestión de Proyectos.
Mientras esta última ha sido institucionalizada por décadas, la Gestión del Cambio sigue luchando por espacio y reconocimiento, muchas veces involucrándose demasiado tarde o sin un papel claro en la gobernanza del proyecto, limitándose a tareas operativas.
3. El camino hacia la valorización: de la narrativa al resultado
Si queremos cambiar esta percepción, debemos transformar tanto nuestra narrativa como nuestra práctica.
El profesional de Gestión del Cambio debe posicionarse como un consultor estratégico de transformación, no solo como un ejecutor de planes de comunicación y capacitación.
a) Conectarse con los objetivos estratégicos
Todo plan de cambio debe comenzar con la pregunta:
“¿Cómo contribuye este cambio a los objetivos estratégicos de la organización?”
A partir de esa conexión, se pueden alinear los indicadores del cambio con los indicadores del negocio, haciendo visible el impacto humano en el desempeño organizacional.
Cuando la alta dirección percibe que la adopción del cambio influye directamente en los resultados del negocio —como el desempeño financiero, la productividad, la satisfacción del cliente o el crecimiento del market share—, el valor de la Gestión del Cambio se vuelve incontestable.
b) Medir la sostenibilidad y el ROI del cambio
Muchos profesionales del cambio aún resisten la idea de medir resultados, pero precisamente ahí radica el punto de inflexión hacia el reconocimiento.
Medir el ROI de la Gestión del Cambio no significa convertir lo humano en números, sino demostrar con datos el impacto positivo del factor humano en los resultados del negocio.
Ejemplos prácticos:
Ejemplo 1 — Incremento de la productividad
En un proyecto de transformación digital:
- El tiempo promedio de ejecución de una tarea se redujo de 10 a 8 minutos.
- El índice de errores disminuyó un 20%.
ROI:
Ahorro de tiempo + reducción de retrabajos = ganancia financiera directa.
Comparando el costo del plan de cambio con los beneficios obtenidos, se demuestra un ROI tangible y positivo.
Ejemplo 2 — Reducción de resistencias y rotación
En una reestructuración organizacional, la rotación prevista era del 12%, pero con la intervención activa de Gestión del Cambio, bajó al 6%.
ROI:
Cada colaborador retenido representa un ahorro en costos de reemplazo, capacitación y tiempo para alcanzar la productividad esperada.
Si el costo medio de sustitución es de 8.000 USD y se retuvieron 10 empleados, el ahorro inicial es de 80.000 USD, menos la inversión en Gestión del Cambio.
Ejemplo 3 — Aceleración en la adopción de un nuevo sistema
Un nuevo sistema corporativo fue implementado en dos unidades.
- Con un plan de cambio estructurado: 90% de uso en 3 meses.
- Sin él: 6 meses.
ROI:
Los 3 meses de anticipación se traducen en mayores ganancias de productividad y beneficios financieros anticipados, demostrando claramente el valor agregado por la Gestión del Cambio.
Ejemplo 4 — Impacto en indicadores del negocio
Los cambios culturales y conductuales pueden vincularse a métricas estratégicas como:
- Satisfacción del cliente (NPS)
- Ausentismo
- Seguridad operacional
- Ingresos por empleado
- Valor de marca e imagen corporativa
- Calidad e innovación
Cuando estos indicadores se correlacionan con iniciativas de cambio y se monitorean a lo largo del tiempo, demuestran la influencia directa de la adopción humana en los resultados corporativos.
c) Hablar el idioma del negocio
Los profesionales de Gestión del Cambio deben traducir el impacto humano en lenguaje ejecutivo: ROI, productividad, satisfacción del cliente, compromiso, reducción de churn, eficiencia operativa.
Solo así la disciplina gana credibilidad ante la alta dirección y pasa a ser percibida como una inversión, no un costo.
4. De gestores del cambio a líderes del cambio
Otro paso esencial es ampliar el foco de la capacitación.
No basta con formar especialistas en Gestión del Cambio; es necesario formar líderes del cambio: personas capaces de inspirar, influir y movilizar equipos durante los procesos de transformación.
La verdadera transformación organizacional ocurre cuando el liderazgo incorpora la competencia de gestionar el factor humano como parte de su rol cotidiano.
Cuando la “Gestión del Cambio” se convierte en “Liderazgo del Cambio”, deja de ser una función específica y pasa a ser una competencia organizacional.
Esto requiere:
- Entrenamientos enfocados en liderazgo adaptativo y empático
- Desarrollo de habilidades de comunicación, influencia y enfoque en el factor humano
- Creación de redes de embajadores y agentes del cambio que amplíen la capacidad de movilización dentro de la organización
5. El futuro de la profesión: protagonismo y propósito
El futuro de la Gestión del Cambio depende menos del reconocimiento externo y más de la capacidad de los propios profesionales para posicionarse como protagonistas de la transformación.
Esto implica comprender el negocio, hablar el lenguaje de los ejecutivos y utilizar metodologías que demuestren —con datos e indicadores— el impacto humano en los resultados.
La Gestión del Cambio no trata de hacer que las personas acepten lo nuevo, sino de crear las condiciones para que prosperen en lo nuevo.
Y cuando las organizaciones comprendan eso —y sepamos cómo demostrarlo—, el reconocimiento llegará naturalmente.
La falta de valorización de los profesionales de Gestión del Cambio no es solo un problema de percepción; refleja la manera en que aún tratamos el cambio: como un evento técnico, y no como un proceso humano.
Cambiar eso exige que los propios gestores del cambio lideren la transformación de su profesión, demostrando con evidencias y resultados que el éxito de cualquier transformación se mide no solo por lo que se entrega, cuándo y a qué costo, sino por cuánto cambian y aprenden las personas, y cómo la organización evoluciona al transformar la estrategia en acción sostenible.
Gestionar el cambio es humanizarlo.
Y humanizarlo también significa dar protagonismo a quienes hacen posible el cambio: las personas.
- Nota: Este artículo fue inspirado en los resultados preliminares de la Change Management Global Survey – 2025, actualmente en fase de compilación de datos.
¿Quiere leer otro artículo inspirador sobre gestión del cambio? Accede al enlace: https://gestion-del-cambio.hucmi.com/embajadores-del-cambio-organizacional/
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